纵观现在企业中的CEO，一般都是有技术、市场、财务等职业背景，有HR职业背景的人寥寥可数。为什么会出现这样的状况？是HR总监不具备CEO的胜任力？还是HR的地位和作用没有得到重视？

我不知道“风往哪个方向吹”

过去我曾在国企工作过七年，在国企我做的人力资源管理岗位，公司有四千多名员工，十二个分公司，可人力资源部只有三个人，公司对人力资源部的定位就是劳资科解决劳资上的纠纷问题，每天工作有些琐碎，很忙碌，也很充实。

当时的领导对人力资源部很重视，对我们提出了很多好的课题，让我去思考，最大的课题就是究竟一个项目需要多少个人，需要怎样的机制才能保证业绩又锁定成本。

为了做好这份工作，我参加了许多培训，也带着这个课题去许多大型企业交流，当时正流行KPI考核，我们完成了全公司所有岗位的指标设计，也达到百分之六十的指标有数据支撑。

最终我成为人力资源部的主任，但发挥的作用依然未达到真正的“人力资源”的要求。

我就是我

后来职位变动，我加入私企，负责操盘后台和部分大客户维护，渐渐开始可以按照自己的思想改变组织架构，也接触到更多适应市场的法则。

虽然我学过经济学，也分管财务，但我并不懂财报的细节，我不会通过财报去分析和人力资源相关的问题，甚至有时候会因为自己的不明确不明白，而不能给人力资源部和财务部提出相应合理的要求，虽然能够参与决策，但我确实大多数时候的判断是“凭感觉”。

在GHR的课堂《让HR推动经营——学会像CEO一样思考》的课堂上，我发现凭感觉做事情是不对的，我越来越意识到学习的重要性。

在案例剖析课程上，穆博士让许多同学发言，站在人力资源的角度解决老板在经营中遇到的问题，这个时候我们大多数人都会以自己的感觉和传统的经验去判断和解决问题，但有一些同学以及穆博士给我们非常好的方向，让我真正去了解数据的重要性以及传统做法的弊病，也意识到解决问题的过程中专业的知识有多么的稀缺。

如果我没有足够的时间去翻阅相关的书籍，我就要通过培训课程，加强自己对人力资源工作的理解，这样能够使我以及公司在这个领域不受阻碍，不受思想限制和束缚。

路在脚下，勇敢前行

前年，公司又开始探索“创业合伙人”的模式，在分公司试运营，确实提高了销售业绩，但我们没有做好真正的平台，而我作为分管后台的人，也没能提供非常好的思路和见解，所以又遇到了瓶颈。

再次，我带着归零的心态来到GHR课堂充电，在这里，没有华丽的演讲技巧，没有空泛的理论，也不会秀标本。只是传道授业，为我今后运营公司，改革公司经营管理模式提供了非常好的思路，我也会把这些知识和新思路带给公司的干部员工，共同学习分享。

“我们无需立刻看到遥远的路尽头，我们只需看到可以抵达那里的路就好了”。是的，路就在脚下，勇敢的你，准备好了吗？