导师能力高低是导师制项目能否成功的关键，在正式开展辅导前，企业要帮助导师认清四个维度的能力，助力导师制项目落地实施。
据统计，目前美国已有超过2/3的大企业正式实施了导师制，71%的500强公司都拥有导师计划。一些国内企业，如华为、中国电信等也都引进了导师制。而在导师制推行的过程中，国内外企业都遇到了很多问题。企业对辅导实施方的导师关注度不够、导师能力不足等，导致许多导师制项目达不到预期目标。
因此，在正式开展辅导前，企业必须明确在岗导师应该具备的能力，引导候选导师胜任新角色。我们根据心理学、脑神经科学和德国BAG技术等理论方法，结合近百家的企业导师制应用实践，将导师能力归结为4个维度：自我认知、经验传承、目标设定与辅导技巧
提高自我认知
导师的自我认知关系着导师制项目的顺利进行，在开展辅导之前，项目组需要对导师的角色、职责与任务、激励与考评进行说明，让导师明确自身定位及企业对他们的期待。由于导师制项目时间周期长、互动频率高、导师和学徒的关系较为复杂，为了体现师徒间的互相尊重，企业还需制定一些行为准则去约束导师的行为。导师们要提高自我认知，根据项目组的安排调整项目计划，合理分配工作任务。
个性于管理而言存在适用性问题，不同性格的人在团队中的角色对员工会产生不同的影响。如控制欲较强的领导能把团队管理工作做得井井有条，但是员工却会因为领导的独裁而得不到充分授权，长此以往，员工难以成长。而和事佬型的管理者拥有较好的人际关系，管理的团队气氛融洽，但与其他部门竞争稀缺资源时表现出团队整体竞争力低等问题，此时会引起团队成员的不满。同样，不同性格的导师对学员的辅导也会产生不同的效果。因此，导师在开展辅导前，要做好角色定位，针对不同的问题和不同个性的员工，采取多样的管理策略。
结合多年的导师制实践，我们观察发现，每个人都有自己偏爱的指导风格和学习风格，且影响深远。同时，进一步的研究显示，在实际工作中有四种主要的风格维度用来描述人的指导风格与学习风格，分别是：B型-动作维度、C型-认知维度、I型-人际维度、A型-感性维度。导师要能够很好地理解这四种风格维度，根据学员的风格调整自己的指导策略，提升沟通技巧，改善师徒关系。
传承最佳经验
每位导师都拥有丰富的知识、学问和智慧，导师制最重要的功能就是将导师过去职业经历中获得的知识和经验传递给学员。在实行导师辅导技术时，项目组要协助导师萃取他们的显性知识和隐性知识，将深藏的经验传承下去。
萃取显性知识，创造价值
显性知识是指能够通过书面记录、数字描述、技术文件和报告等形式，以正式的语言在企业内部明确表达与交流的知识。那么，为什么要萃取导师的显性知识？导师背后都有一套支撑他获得成功的方法，他不断运用这套方法并持续获得成功。因此，项目组要通过开展类似于经验萃取工作坊的活动，与导师确定辅导对象所在岗位的关键任务。
首先，将零碎的显性知识进一步系统化和结构化，实现知识的扩散；其次，整合这些零碎的知识并用专业语言表述，使得个人知识上升为组织知识，为更多人共享；再次，将萃取的成果转化为公司内部课程开发的重要素材，作为公司知识管理的根基，促进公司流程优化，为组织创造价值。
知识互化
隐性知识主要隐含在个人经验中，具有高度个人化的特点，难以规范化并不易于传递。同时，隐性知识还涉及个人信念、世界观、价值体系等因素，比较难以把握。日本知识管理专家野中郁次郎提出的显性知识和隐性知识相互转换的SECI过程（见图表2），通过显性知识和隐性知识相互间的群化、外化、融合和内化过程，实现知识转化
隐性知识和显性知识有明显区别，隐性知识通过直接有效的交流获取，传播效率低；而显性知识的获取是间接的，传播率高。因此，在萃取知识和传承经验的实践中，要根据二者的特点，采取不同的管理策略。
知识的共享通过“人到人”的方式实现，对隐性知识的管理强调个人之间的对话，通过直接接触拥有相应知识的人实现知识的传播。在导师制中，一般可以采用演示教学、讲故事等方式，将导师的隐性知识加以传承。对显性知识，企业可以采用“人到文档”的管理策略，将导师创造出来的显性知识编辑成为独立于其创造者的书面知识，通过间接的方式传播并加以重复利用。
以终为始 设定目标
美国著名的管理学大师史蒂芬·柯维（Stephen Richards Covey）在他的《高效能人士的七个习惯》一书中重点讲述了以终为始的处事原则。“以终为始”以想象力为基础，如设想的能力、看到愿景的能力等，能更透彻地了解目前所处的状况。因此，在正式开展前，项目组要帮助导师形成“以未来的结果”为导向的思维模式。
在目标确立上，项目组要明确导师开展辅导的重要动机。由于经济利益的驱动，许多导师愿意主动带领学员。但同时，导师也希望可以通过建立网络状的师徒关系，一方面促进自身事业的发展，另一方面通过实践提升能力，包括拓展成就，建立个人信息系统，获得可靠的信息、意见和心理报酬，提升自身的专业能力等，并从中获得成长。因此，培训管理者要善于运用激励措施，采取共进午餐、团队建设、拜师大会、物质奖励等形式，激发导师开展辅导的积极性和主动性。
在导师和学徒确认辅导关系后，导师应该本着以终为始的原则，和学员就发展目标进行沟通，制定学员在辅导期的长期和短期目标。导师可以根据公司对学员的一般要求，结合其工作岗位和个人特点，为学员制定符合SMART原则的短期目标。同时，通过控制实现短期目标的节奏，导师帮助学员逐步实现长期目标，达到企业的要求。
善于使用辅导技巧
辅导是一个持续、双向的过程，要求导师与被辅导者之间建立一种积极互信的情感纽带。企业要认识到导师在整个导师制实施中的关键地位，针对导师的辅导能力开展必要的培训。项目组要引导导师认识导师制的价值，理解其在辅导关系中应发挥的作用和扮演的角色，了解师徒关系的特点和性质，为建立良好的师徒关系做准备。
在开展辅导前，导师要树立一种意识：“辅导是一门对话的艺术”。使用倾听、反馈、提问、澄清等技术并持续跟进，导师不仅是告诉学员“你应该这样做，你不能那样做”，还要引导学员发现、释放自己的内在潜能，总结出问题及找到解决问题的方法。通过一次高质量的辅导，导师与学员双方进行沟通，导师分享知识与经验，最大限度地发掘学员潜力，并达成彼此要实现的目标。
需要注意的是，虽然辅导工作需要导师具备一定的教练与引导技术，但是并不能简单地把二者等同起来，引入团队引导、教练技术等课程作为培训导师的重点。由于我国现代企业导师制推广时间短，企业可以通过引入外部专业人士辅导的方式，帮助内部导师树立正确的辅导观念，并在之后的辅导工作中有地放矢地进行实践。
在实际工作中，导师可以根据学员的风格灵活调整自己的沟通策略，综合运用沟通技巧、教练技术、人格特质分析、职业生涯规划等，与学员进行有效沟通。通过综合施策、系统运用辅导技术，导师把自己所掌握的知识、经验通过有效的方式传递给学员，这不但是心法和技法的结合，也是知识转移的过程。
